服务领域Service area我们坚持以“人”为本,发现商业机遇,深入用户触点,带来从探索到创新,从品牌到战略的革新。

当前位置:迪信管理咨询 > 服务领域 > 管理咨询 >

胜任力测评与发展

日期:2017-03-03 / 人气:

企业人力资源管理的核心——胜任能力模型
    胜任能力(competency),也叫胜任特征,是指能将某一组织、工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
胜任能力模型(competency model)则是指担任某一特定的任务角色,所需要具备的胜任特征的总和。
胜任能力及其模型是人才评价中心的根基,它决定了评价人才的权重和标准。胜任能力模型是一个组织为了实现其战略目标、获得成功,对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。胜任模型可以广泛运用于招聘、晋升、配置、培训、绩效、薪酬、职业生涯等人力资源管理环节的方方面面中。
 
(一) 胜任能力模型简介—与战略的关系

       企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合,更应该是能力的组合。胜任能力素质是企业的基础,是企业核心竞争力的源泉,是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具。如上图所示。
胜任能力体系能够与企业经营目标和战略统一起来,成为企业核心竞争力的源泉。如下图所示:


 
(二) 胜任能力模型简介—构成要素
领导胜任能力:管理人员在带领下属完成工作时所需要表现出来的能力。
专业胜任能力:是依据员工所在的岗位群,或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
核心胜任能力:是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
胜任能力模型结构示意图如下所示:



•  基础:基本了解,能进行基础应用
•  中级:较全面了解,能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作应用
•  高级:能够对问题进行较全面的综合分析,能够指导他人进行应用
•  专家级:能够进行全面评估、模板设计、理论总结
 
(三) 以胜任能力为基础的人力资源系统集成
     胜任能力模型是人力资源管理的重要基础,将胜任能力按内容、角色或岗位有机地组合在一起,可广泛运用于人力资源管理各项业务中。
 
胜任能力模型与人力资源管理体系


 
胜任能力模型的意义—推动员工发展


 
 
(四) 胜任能力模型建立步骤
    建立胜任能力模型需要根据各职位的全面情况确定胜任模型,以及对各胜任模型定义各级别的行为表现,并将胜任能力模型落实到各岗位,确定不同岗位的胜任模型构成和确定各项胜任模型的层级。
 


 
 一、胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义

  企业人才的需求经常面临着两方面的问题:数量性需求和结构性需求。数量性需求就是企业需要招聘到一定数量的合格员工来满足日常生产、经营、管理等岗位需求,这是一个总量的问题;结构性需求是企业员工总量满足而在人才结构上不能与岗位任职要求相匹配,从而出现部门或岗位人员不能到位的情况,这就是一个人才结构的问题。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决,而结构性需求的满足则比较有难度,需要招聘、淘汰、培训、调岗等等一系列的工作来协调配合才能解决问题。

  数量性需求和结构性需求往往是矛盾的,比如某家电制造业企业正面临这个问题。一方面随着销售旺季的到来,企业需要扩大产能,就需要更多的产线工人,而现在的产线工人从数量上看是饱和的,所以招聘就陷入了一个僵局,还要招多少?熟练工和生手的比例是多少合适?成为人力资源部头疼的问题。其实,这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训,生手变熟手,充分发挥现有产能,这才能对未来产能增加所需求人数有一个准确的预判,不至于人手不够,也不至于人浮于事,实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。

  从人力资本管理的成本效益原则角度来看,培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说,与其说缺人,倒不如说缺的是“胜任能力”,员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里呢?培训的课程该如何设置和安排呢?针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容呢?这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题,也是培训成功实施并达到预想效果的前提。

  胜任力模型的提出,解决的正是这个问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础,经过归纳、整理、筛选,形成本企业的胜任力模型,最终应用与企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样,从优秀员工素质出发,以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准,不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质,也更加针对性的明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺,这正是真实的培训需求。而且,在根据胜任力模型开展的培训中,必须注意培训是一个体系性的循环活动,包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的,也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。

  
图1 胜任力模型在人力资源管理中的作用

二、胜任力模型的两个要素层级

  1、职责要素。

  企业设置的每一个职位,都是为了满足一定的工作任务,这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示,它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要,员工也可据此进行自我能力开发和学习。

  图2展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素,从中可以看出,作为制造企业的生产经理,其胜任能力中最基本的职责要素就包括生产管理、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理等等方面。这些都是作为一个生产经理,能够胜任现有岗位的必备基本素质,也就是该岗位的职责素质。


图2  某制造企业生产经理胜任力模型

 

  这是胜任力模型中应该具有的最基本的要素,属于基础层级。员工胜任或者不胜任,最基础的判断标准就是是否能够完成本岗位所要求的职责,也就是通常意义上的“完成本职工作”要求。

  2、卓越要素。

  能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等,即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

  这是胜任力模型中较为深层次的要求,区别于职责要素,这里不仅仅要完成本职工作,还要产生卓越的绩效,而产生卓越绩效的这些员工所具有的素质就是卓越要素,也就是冰山模型中所说的“潜在素质”。


图3  能力素质冰山模型  

  对于这些要素,一定是来源于企业中最优秀的员工,将这些员工所具有的素质作为“素质词典“,再从中总结提炼,才形成各职位的胜任力模型,而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中,企业也应建立不同的胜任力模型,这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配,起到应有的能力素质支撑作用。

  比如海尔的员工核心素质模型,就是机遇海尔的组织期望、文化价值观要求、高绩效员工表现等三方面的关键要素总结提炼出来的:

  海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望; 
     海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求; 
  高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析。

  其核心能力素质模型如下图,其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观,由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。

图4  海尔员工核心能力素质模型

  三、根据胜任力模型确定企业培训体系框架

  培训是一个体系性的工作,需要统筹策划,做到有的放矢,才能最大限度的发挥培训的作用,提高培训单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架,是一个技术性很强的工作,难就难在输入和输出的信息不对等,从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么,明确胜任力要素中包含哪些培训要点,这些要点需要怎样的培训内容和方式,以此为依据再来设计培训课程和组织实施。

 
图5  基于胜任力模型的培训体系框架  

  如图所示,基于胜任力模型的培训体系建设中,首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型,在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析,从而提炼出培训需求,分类归纳,然后则可以根据培训需求来搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。

  可以看出,在这个过程中,胜任力要素的转化是关键步骤,是连接胜任力模型与培训体系的桥梁,这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来,为针对性的培训体系设计做好充分的准备。

  四、基于胜任力模型的培训体系建设实施步骤

  从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程,需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设,包括有胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写、培训组织实施等五个步骤。

  步骤一:胜任力要素解析。对各项胜任力要素进行解析,提炼出该要素的内涵,并进而导出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析:对胜任要素的内涵和外延作深入的解析,从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析:按照人的主观能动过程规律,依据冰山模型和综合干预模型,从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果,分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析:按照要素在实践过程中的一般过程、流程,逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析:结合工作实际情况,将该要素放在不同工作情境下再进行衡量,发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现:回到工作实践中,结合前期访谈的素材,分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等,从而使培训要点的提炼更切近实际。


图6  胜任力要素解析五步骤

  步骤二:培训要点与单元建设。培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程,实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合,形成多个培训单元,从而框定各胜任力要素的主体培训模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合,也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构,为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

  步骤三:培训课程设计。以“培训要点”为基准,以“培训要求”及“培训单元”为蓝本,结合各层级、岗位在各要素上的培训侧重点差异,分别设计对应的培训课程,形成分级的《课程目录》。这就是培训课程体系的框架,相当于是先建立起一个框架,再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。对每个课程内容的设计和定义,就需要制作《课程描述》文件,内容包括:课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。 《课程描述》文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点,这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件,也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。另外,还需要注意课程分层分类,依据不同层级员工的特点和需要,对课程进行合理的分布与组合,梳理课程间的逻辑关系,形成分层、分类的课程体系。比如一般企业的培训课程可以分为四个层次:新员工培训课程体系、一般员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。

  步骤四:培训管理手册编写。培训管理手册是企业培训管理的制度,是一个全面性的培训执行规范,其主要内容包括:企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。

  步骤五:培训组织实施。培训最困难的部分就在于组织实施阶段,因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提高员工胜任力有所帮助,这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施,包括了以上四个步骤的内容,重点在于培训时间、培训地点、讲师安排,以及培训结果验收和总结评估等。

 

编辑:迪信小楠